Entre la pasión y el deber…

Algo que he trabajado mucho es el asunto de la motivación, y creo que es un asunto que sería excelente de evaluar en AIESEC. Cuando alguien me haba de desmotivación, y cuando estuve llenando la aplicación a Venezuela pensé demasiado en el tema y analicé varias variables que podrían ser bastante influyentes en este tema.

Lo primero que pienso cuando hablo de motivación son los siguientes conceptos: alineación de metas organizacionales y metas profesionales, satisfacción laboral, satisfacción personal, reconocimiento, sobrevaloración de expectativas y la capacidad de autoretarse y desarrollarse.

En cuanto a alineación de metas organizacionales y metas profesionales, creo que es por donde se debe iniciar, o pues, es el concepto más general. Muchas personas que ingresan a una organización entran con diferentes expectativas, motivos y visiones. Existen algunas que ingresan por necesidad, otras porque creen que la organización les va a brindar lo que están buscando, otras porque ESA organización es la que cumple con todo lo esperado y la que le ayudará a conseguir sus metas. Una organización es deseada cuando cumple con las siguientes características: la primera es que le permita y facilite al sujeto la posibilidad de crecimiento y desarrollo, además de ascenso, esta expectativa es fundamental y se basa también en el modelo de Mashlow en donde se habla de una necesidad de auto reconocimiento y superación o realización, así pues, todo ser humano busca saciar esta necesidad y una organización que permita y facilite esto generará un mayor índice de satisfacción laboral y por consiguiente (muchas veces por efecto del voz a voz) se convierte en una empresa deseable; las siguiente es que brinde una retribución alta (por lo general cuando se habla de este punto se asocia con un salario alto) en algunas organizaciones se habla de salario alto, pero esta premisa eliminaría el voluntariado, así pues las personas no solo buscan una retribución salarial alta (lo cual es lo ideal) sino que también pueden buscar un status social, un desarrollo personal, es decir, en la medida en que el sujeto sienta que lo que está haciendo se le está retribuyendo su nivel de satisfacción y motivación aumentará; tercero por el status social desarrollado, es decir, las organizaciones no solamente brindan autoreconocimiento y retribución, también brindan segregación social y status, hago referencia a ejemplos como las fraternidades estadounidenses, las organizaciones como los CMJ o clubes juveniles, los mazones, etc, donde no todos pueden ingresar y que estar dentro de uno es símbolo de importancia, segregando a los “importantes” o “elegidos” de los “no”, esto también aplica a empresas, por ejemplo, trabajar en HP no es lo mismo que trabajar en “zapatería Don Rogelio”.

Ahora bien, cuando la persona se encuentra identificada con su empresa, siendo esta una empresa deseable para sí, el sujeto con facilidad alineará sus metas personales con las metas profesionales… sí trabajo más, entonces podré autorealizarme, sí trabajo más podré avanzar en la escala jerárquica lo cual me ayudará a posicionamiento social, económico… Es decir, no solo puede ser una de las características de las empresas deseables, o pues lo que las personas desean de una empresa, puede ser la combinación de varias y se alinean también con las necesidades personales (proteger mi familia, mi bienestar, satisfacer mis gustos), en el momento en que se realiza este “alineamiento” o identificación la motivación del sujeto será continua, excepto cuando el sujeto pierda el norte.

Buscar la alineación de las metas personales con las profesionales es un trabajo que en la mayoría de los casos solo le compete al sujeto, pero en otras, cuando es el líder quien busca la alineación, requiere de paciencia y dedicación, no es solo identificar cómo el sujeto puede alcanzar sus metas personales a través de la organización, es también “venderle” la idea de tal forma que el sujeto “se la crea”, en el momento en donde el sujeto esté convencido de entender a la empresa u organización como medio de su autorealización el proceso fluirá solo.

Esto también está asociado con la satisfacción laboral, y en la medida en que el sujeto esté satisfecho con su trabajo su motivación o su compromiso será alto. Una persona inconforme con un servicio no lo vuelve a usar; una persona inconforme con una empresa no le da su cien por ciento. La sobreestimación de expectativas también influye en la satisfacción laboral, y es algo que estamos tratando de trabajar en nuestro comité local. Muchas personas al momento de las captaciones se les prometían cielo y tierra, unos intercambios en cierto tiempo, la posibilidad de estar en cargos extremadamente altos, la posibilidad de desarrollar competencias infinitas sin alineación, esto generaba que la gente llegaba con una sobredemanda o una sobreexpectación, la cual al contrastarse con la realidad y limitaciones de la organización generaba un inconformismo total, esto considero yo que es una de las razones principales por las cuales se disminuye la tasa de retención. Cuando el sujeto no se encuentra satisfecho su motivación disminuye, otros de os aspectos en cuanto a satisfacción laboral compete, se encuentra la necesidad de reconocimiento, una persona que se sienta valorada dentro de una organización entregará más de sí, ya que de esta manera se autoreconocerá, ya que el ser humano es incapaz e autoreconocerse, es decir, las personas necesitan a otros para este proceso, en la medida en que otros lo reconozcan, las personas se autoreconocerán, así pues esto funciona en una relación lineal.

En cuanto a la capacidad de autoretarse y desarrollarse compete es algo que trato de desarrollar en mi cada día y que veo que muy pocas personas lo hacen. Cuando hablamos de “cambio mundial”, “conciencia mundial”, “responsabilidad social” son temas que las personas ven muy lejanos. Muchas personas viven para quejarse, o viven para identificar falencias en los otros, pero nunca hacen nada, es como el chiste de dos personas que ante una escena de robo simplemente se quedan mirando y se quejan porque “nadie hace nada”, la capacidad de autoretarse a la cual me refiero es la de hacer las cosas sin importar si nadie lo hace, simplemente por convicción o pasión. Recuerdo una anécdota en un evento AIESECo donde nuestra meta era promocionar un equipo, pero desde un principio la gente estaba programada a que en un evento así era muy difícil que las personas reaccionaran asertivamente al llamado, ¿qué sucede cuando desde los organizadores emerge esta idea? En definitiva las probabilidades de éxito son pocas, recuerdo que aún así decidí hacerlo, fui hasta una mesa y me senté esperando a que las personas llegaran, luego de esto las personas que llegaron a la mesa no tenían ni idea de que esta mesa era para eso, duré como 10 minutos sentado solo en la mesa pero con la firme convicción de que alguien llegaría, así las personas que iban llegando les iba comentando acerca del equipo, hasta que la mesa se llenó, lamentablemente el sitio no era el más adecuado y no se podía escuchar bien, pero cuadramos otro espacio para debatir acerca de esto. El punto es, ¿hasta qué punto luchamos por nuestros ideales y hasta que puntos somos capaces de retarnos a nosotros mismos para romper paradigmas? Tal vez hubiese tenido más éxito donde más personas me hubiesen apoyado, pero siempre en este mundo encontraremos personas que puedan tener la misma visión de uno, la cuestión es saber cómo encontrarles. Los cambios mundiales no se darán de un día para otro, y menos sí nosotros no somos parte de dichos cambios, los grandes cambios comienzan desde nosotros, desde cuando te levantas utilizas el recurso del agua de la manera más efectiva posible, desde que al caminar por la calle decides no botar la basura en la calle, desde que decides reciclar aunque casi nadie lo haga, desde que decides hablar con alguien sobre un tópico aún creyendo que tal vez no le importe pero con la plena convicción que tal vez le quede sonando. Retarnos como líderes es uno de los grandes retos (valga la redundancia) de cada uno de nosotros como agentes de cambio. En el momento en que las personas desarrollan esta capacidad, desarrollan la automotivación o la motivación intrínseca.

Ahora bien, desarrollar la motivación de los miembros requiere un plan detallado para esto, motivar no es solo cuestión de corazón, es también una cuestión estratégica. Saber combinar los diferentes factores anteriormente relatados permitirá un mayor afianzamiento de la motivación, para esto se deben escoger las mejores estrategias para lograr estos objetivos, no basta con diseñar y aplicar estrategias, también se deben escoger el cuándo y el cómo, es decir, diseñar una línea temporal con una meta clara. De igual forma hay que recordar, la menor estrategia es el ejemplo.

Por último considero que otro factor a tratar es la fidelización de los usuarios, en este caso, de los miembros, en el momento en que nuestros miembros nos sean fieles y captemos su pasión, lograremos aumentar la productividad y la efectividad de los sujetos.

Les dejo este link que es un curso de fidelización muy útil en pro de entender el concepto http://www.aulafacil.com/cursofidelizacion/Temario.htm ahora, ¿cómo aplicarlo en nuestras organizaciones? He ahí la creatividad :P.

Conoces AIESEC?

Acerca de la Flexibilidad y la Rigidez

En esas ando amiga mía... pues Julie, el problema entre ser flexibles y ser rígidos se fundamenta en que la flexibilidad en algunas cosas da paso a la ambivalencia, personalmente como líder se me dificulta tratar de ser ecuánime en este tipo de situaciones, primero porque la credibilidad de un líder puede verse afectada o por lo menos, las personas pueden perder cierto respeto en cuando a tareas se supone, por ejemplo, un miembro al ver la flexibilidad de un líder, se despreocupa porque el deadline que era para una fecha especifica no lo puede cumplir, entonces decide por si mismo postergarla, pensando que el líder le pasará esta falla, cosas así de pequeñas pueden aumentar poco a poco, claro no tiene que ser siempre el caso, pero el problema es que trabajamos con la diversidad. Es precisamente en este punto donde se exige los parámetros claros y delineamientos específicos para ciertos procesos, ya que al trabajar la diversidad puede que haya un miembro súper proactivo que siempre luchador hacer las cosas de la mejor manera, como también puede haber el miembro que busque el quiebre para ciertas cosas, unos procesos delimitados y estructurados permiten medir a todos de la misma manera, sin tener privilegios, cosa que en muchas ocasiones a los lideres les achacan, este tipo de “estandarización” aunque genera procesos automáticos o procesos comparados a grandes maquinas industriales son corazón, nos permiten ser equitativos frente a la diversidad.

En muchas ocasiones me he debatido entre hacer excepciones por personas que “se lo merecen” por su trabajo y entre no hacerlas, en este punto comienza un debate ético y moral, ya que si bien uno da el brazo a torcer, viene el problema que he mencionado anteriormente y es el de predilecciones, así miembros que tal vez trabajan, pero que “no se comparan” con dicho miembro, se quejarán porque las reglas “no son para todos” y su motivación disminuirá. Dejar continuar a un miembro, otorgarle el pleno derecho o dejarle pasar faltas menores generan inconformismo entre las personas que están alrededor, porque ellos también han trabajado y para algunos no sería justo que le dieran preferencias a algunas más que a otros, de igual forma, dales preferencias y en una próxima oportunidad posiblemente salga en una conversación y en un momento no adecuado.

Hay casos de casos también, conocí el caso de unas personas que por no entregar cosas requeridas a tiempo salieron de AIESEC, sus excusas es que estaban en vacaciones y no sabían de dicho requerimiento. En este punto me pongo en el lugar de ellos, por lo general personalmente cuando salgo a vacaciones es el momento en que más me dedico a @, pero me ubico en otra época, supongamos que tengo un viaje y realmente estoy incomunicado, regreso a la ciudad y me entero que salí por no enviar algún requerimiento… acá emergen dos puntos de vista, el primero es; Pero uno no sale por estar a prueba una vez, es decir, ya debió haber estado en prueba, entonces? Qué pasó?, bueno pero supongamos que yo me esforcé por obtener el pleno derecho de nuevo, solo que no envié esta información por estar de viaje, ¿qué se hace en este caso? Y otro pregunta, ¿de quién es la responsabilidad? Entonces, es responsabilidad del miembro, del líder? Es difícil decir en la medida en que vuelve y juega las excepciones, supongamos que la solución es crear una norma para que las personas que viajan no tiene que trabajar, o que no tienen que enviar ciertos requerimientos, ¿pero es esta la solución? Es decir, entonces una persona que olvide enviar algo puede que se le ocurra decir; estaba en viaje… Ahora, tal vez para mi, lo mejor es que los líderes estén consientes de ciertas variables externas, tal es el caso, y que le permitan hacer un tipo de prorroga, puede ser esta solución, ahora esta decisión depende de cada líder. Acá viene el segundo, y es que no deberían que dejarlo por eso, ya que qué culpa tiene de no poder enviar la información, creo que acá también viene el punto de vista de, “pero AIESEC es una organización de voluntariado, a nosotros no nos pagan por trabajar, deberían que tener más consideración”, cada vez que escucho esto recuerdo nuestra razón de ser y es el desarrollo de habilidades en los miembros (desarrollo del potencial humano), sí no exigimos, sí no creamos reglas de juego en esta simulación de empresa, entonces cómo podemos garantizar el aprendizaje bajo condiciones reales? El objetivo de crear normas es moldear el comportamiento humano, de tal forma que los miembros adopten unas pautas de comportamientos que al final se convertirán en costumbres y en estilos de vida. Por ejemplo, los deadlines aseguran que las personas desarrollen puntualidad y la concepción de responsabilidad, las tareas de igual forma desarrollan esta última y dependiendo de la especialidad de la tarea, también permitirán desarrollar otros skills o competencias. Es decir, las pautas que organizamos o creemos en común acuerdo dentro de la organización van dirigidas a un fin de desarrollo, que tal vez para algunos se les dificulta, pero debemos que entrar en la homogeneidad para sobrevivir entre la diversidad.

En fin Julie, este es otro tema para discutir larga mente, siempre hay diferentes puntos de vista que pueden llegar a chocar, el desarrollo y la toma de decisión que ocurra dependerá de la visión del líder en el momento, ser líder no es un trabajo fácil, especialmente en AIESEC.

Conoces AIESEC?

Conoces a AIESEC?

Acerca de la medición de @Xps

Ayer me puse a pensar acerca de nuestro producto.

El producto que ofrecemos es básicamente el @XP, un producto que para muchos puede ser en primera instancia intangible. El AIESEC XP es un producto único, el cual se adapta a las necesidades y gustos de nuestros clientes y que además genera un impacto positivo en nuestro país.

La cuestión con que sea un producto intangible es; realmente estamos entregando este servicio de la manera más óptima a nuestros clientes?, bueno, primero hay que definir algo, quiénes son nuestros clientes? Si a usted le hiciesen esta pregunta, qué respondería?? Son los TN takers nuestros principales clientes? Serán nuestros aliados financieros? O los de aprendizaje? Bueno, la respuesta es: nuestros principales clientes son nuestros miembros. Básicamente la “economía” de AIESEC gira en torno a ellos, y nuestro producto es entregado a cada uno de nuestros miembros. Cuando alguien ingresa por primera vez a la organización, nosotros le estamos ofreciendo una experiencia transformativa y de desarrollo personal enfocada precisamente a desarrollo de competencias, visión y valores organizacionales, esta promesa de marca se ve evidenciada a través de los miles de roles de liderazgo e intercambios existentes en nuestra red global. Sí bien los TN takers son clientes, nosotros les estamos ofreciendo es a una persona con un valor agregado lo cual es el @Xp, es decir, realmente lo que les estamos ofreciendo es el @XP, ahora bien, aclarando cuál es nuestro producto, y quiénes son nuestros principales clientes, realmente estamos entregando efectivamente nuestro producto?

Vemos en nuestra realidad miles de intercambios hechos a lo largo del mundo, los cuales muchos de ellos son intercambios blancos, y casi me atrevería a decir que ni siquiera llegan a ser blancos, creo que son transparentes. Me refiero a intercambios transparentes a aquellos que ni siquiera conocen una tercera parte de la organización, es decir, aquellos que ingresan por un pocket recruitment , diferencio así a los intercambios blancos, los cuales han participado en la organización, han tenido un rol de liderazgo, pero nunca han trabajado bajo un issue, por consiguiente, los intercambios “coloridos” son aquellos que están bajo un issue, y cuyos participantes lo han vivido dentro de la organización. Los intercambios trasparentes son fáciles de realizar, pero son los intercambios ideales? Por qué se nos dificulta hasta cierta medida hacer intercambios blancos, y aún más, coloridos?

Volvemos al punto de cómo evaluar sí estamos entregando @XP efectivamente. La evaluación de @XPs para mi, es una mezcla entre evaluación de competencias, evaluación de desempeño, evaluación de career plan y evaluación de índices de satisfacción.

AIESEC tiene excelentes herramientas para medir el nivel de competencias grupales e individuales, para esto AIESEC tiene el Assesment Competency Tool, este ACT le permite a los sujetos auto evaluarse y nos provee de una herramienta estadística de evaluación de competencias a nivel local y nacional. El ACT nos arroja estadísticas grupales más no individuales, de ahí es que la evaluación individual en cuanto a @XPs concierne, se debe que realizar bajo otra herramienta de evaluación de competencias y es la evaluación de 360º en un formato en hoja de cálculo o Word, los cuales se pueden encontrar en la net. La teoría dice que sí estamos brindando correctamente @XPs, si se realiza una evaluación cada quarter los niveles de competencias deberían que aumentar. Lo cual implica que se debe que diseñar una estrategia para crear la cultura de autoevaluación, pidiéndoles a los miembros que cada quarter se evalúen, pienso que este tipo de cosas debería que ser por iniciativa propia, pero una forma de promocionar esto podría ser transformarlo como un requerimiento para ser full member, aunque eso depende de cada LC.

La evaluación de desempeño es algo que se realiza con frecuencia en todos los comités locales, esta evaluación sí es un mínimo de membrecía, el cual sirve para medir el actuar de los miembros y otorgarle el estatus de full members. Ahora bien, cómo esto puede aportarnos para la medición de @XPs? Bueno, sí un miembro está viviendo una correcta @XP su desempeño debería que ser óptimo ya que ha debido que recibir las suficientes herramientas para su desenvolvimiento. Claro, no siempre puede ser índice de, pero contribuye al momento de integrar datos a comprender realidades locales y más, dentro de las áreas.

El career plan es otra herramienta de evaluación a través del cual medimos sí los miembros están alcanzando sus metas organizacionales y profesionales, además, nos sirve para medir el nivel de seguridad o confidence de nuestra membrecía. Por ejemplo, un miembro que nunca en su vida AIESECa ha tomado un rol de liderazgo, nos deja ver que el miembro muy posiblemente no siente que tenga las suficientes competencias para poder desempeñarse en uno, en este caso los encargados del trabajo con ese miembro deben que reevaluar lo que está sucediendo y ver cómo potencializar a esa persona.

Por último los índices de satisfacción es otra herramienta la cual considero que no evaluamos en AIESEC muy a menudo, ya que por lo general se utiliza para los EPs. Los índices de satisfacción nos indican qué tanto los miembros se sienten a gusto con la organización, en esta medida se considera que si un miembro no está a gusto con la organización, existe una falla y debe que ser corregida, este tipo de evaluación puede ser a través de surveys, de igual forma, lo ideal es que todas estas evaluaciones sean en la misma época, ahora bien, en consecuencia, se puede realizar en forma aparte o se puede diseñar un archivo de evaluación conjunta para esto.

Se espera que al momento de integrar los datos, un alto índice de evidencia en cada uno de los formatos de evaluación referiría a una correcta entrega de @XPs.

Ahora bien, qué consta una @XP? Personalmente creo que una @XP debe incluir para su desarrollo de ambientes de aprendizaje, roles de liderazgo, un ambiente internacional e incremento del networking, además del intercambio, saber esto nos permitirá evaluar y hacer un compilado de estadísticas para ubicar a nuestro LC en un nivel y crear estrategias para mejora y aumentar el nivel establecido. Es decir, de igual forma para cada stage debe que existir un tipo de “medición esperada” por ejemplo, se espera que para un I2A los niveles de competencias y su career plan no sean muy altos a comparación con un LR o alguien en un X stage, de igual forma diferente a alguien en un H4TF. Ahora, cómo hacerlo?? Bien, estandarizar este tipo de cosas es un poco de trabajo, lo ideal es segmentar a los miembros por stages, luego evaluarlos y encontrar la media para cada stage, este tipo de cosas debería hacerse a nivel nacional o internacional más no local, debido a la muestra que se obtendría en un LC (es demasiado pequeña a mi consideración), estandarizar a nivel internacional nos serviría para crear unos niveles o índices mundiales de excelencia.

Al momento de entregar @XPs de calidad creo que la tendencia a que el número intercambios con un @XP colorido aumentará, y que disminuirá los intercambios “transparentes”. De igual forma, esto impactará de manera favorable en la tasa de retención y en un contexto aún más subjetivo, en los niveles de impacto mundiales y la calidad de nuestros miembros.